営業の仕組み化=体系化~総合リポート(経営者用)

「営業開花」を活用して成果を上げる為の基本として

運用ガイドからリンクされるリポートは「営業開花」を活用して頂き、より高い成果を上げて頂く為の参考となる情報を記載しています。
本稿は、営業の仕組み化=体系化の必要な総合的「考え方」を記載しています。
経営者の方には、あくまでご参考としてですが、必ずお読み頂ければ!と存じます。

●正しい全体戦略を持つ。
営業を体系化する上で、その大元となるのは会社の全体戦略です。当然ですが・・・
残念ながら「営業開花」では全体戦略を設定出来ません。その為の情報蓄積にはお役に立ちますが、戦略をお考え頂くのは経営者の責任です。
ただ「営業開花」をお使い頂く上で、必ず設定して頂きたい事は戦略設定の基本、事業コンセプトとなる
・・・誰に?如何なる価値を?どの様に提供するか?・・・の設定・整理はお願い致します。
そして、それを会社組織全体で共有をお願いします。
内容の共有は目標管理機能に記載下さい。
※戦略設定のご参考には、「営業開花」の監修者カテゴリーワン実行会のサイトでも情報発信しています。そちらもご覧頂ければ!と存じます。
カテゴリーワン実行会WEBサイト

●目標を明確にし、組織共有する。
目標管理機能の運用ガイドにも記載していますが、組織・人を動かす唯一のファクターは目標です。
この目標設定も経営者の仕事ですが、その目標を設定には社内で徹底した協議をお願い致します。
そして組織全体が「これが我が社の目標だ!」と云う意識強化をお願い致します。その為の会議・MTGは無駄ではありません。
・・・そこで、目標設定の参考として、基本となる、その項目と内容を記載させて頂きます。戦略設定にも役立つかと思います。
設定されれば「営業開花」の目標管理機能にアップをして、組織的に日々の確認・意識付けにご利用下さい。
参考資料
◆10年後会社の姿

長期的に自社が、どの様な姿を目指すのか?売上や収益の数字も大事ですが、何をもって、いずれの市場・顧客の支持を得て存在しているのか!?その姿を目標としてお考え下さい。
この目標は3年程度の中期単位での確認・見直しも必要かと考えます。
その際に、同時に協議・設定頂きたいのが、自社の顧客価値(コア・バリューと名付けます)及びの、考察・協議をお願いします。10年後までを生き抜く市場・顧客に支持される価値は何か?
その設定をお願い致します。※戦略の基本にも成ります。
・10年目標
    売上・収益目標
    従業員平均年収           等
・コア・バリュー     10年行く抜き成長する為の自社の顧客価値
・理念、ミッション 等  会社の存在意義を組織で共有してください。
※概念的で結構ですが、解りやすい言葉で、それと日常から、その事(具体的にどうすれば いいのか?) について社内で協議をする習慣をつけて下さい。組織全体が自社の顧客価値を考え続ける事が重要です。
・狙う市場と顧客イメージ
 価値を提供する市場・顧客像を明確にしてください。

◆3年目標・計画(中期)
10年目標を基準に3年後の売上・収益・会社の姿のイメージ等を設定して下さい。

  ※この中期目標・計画は年次単位で確認・見直しをお願いします。

◆年次目標・計画
・10年・3年を見据え、年次目標・計画は極めて具体的に設定して下さい。
・売上・収益目標・計画
・必達要素                  例えば強化商品や重点顧客の定量・定性計画 等
・強化施策                     キャンペーンや販促施策 等
・行動方針・計画           どの様に活動するかの方針
・課題項目                               等
※これは四半期ごとの確認をお願いします。
その他、必要と思える目標・計画の設定をお願いします。
経営者にとって、この目標・計画設定は極めて重要な業務です。ただ単に記載しているペーパーがある!程度のスローガン・レベルでは意味がありません。
組織的に共有し、意識強化して頂く事!それを達成する為に日常から「考える」事と協議をする事が大事です。「営業開花」は、そのお役に立つと思います。

●営業工程(プロセス)等の定義設定
補充営業、提案営業に関わらず営業活動での要素を定義して下さい。
システムの顧客管理の項では、顧客の定義(優先順位や対応方針)をお願いしていますが、その他にも例えば貴社においての「案件」とは何か?商品の引き合いだけとの違いや、営業工程(プロセス)の段階の定義、提案営業の考え方等の定義設定。
あえて言えば、自社の営業とは何か?役割・機能・活動内容の定義。これも組織的共有認識をお願い致します。その基本定義があれば、基準が出来ます。日々の営業活動の中には売上重視・利益重視、当然そのバランスの考え方。場合によっては、それを度外視しても「取り」に行く営業等、様々です。
基準があれば「考える」事が出来ます。
運用ガイドにも案内していますが、業務の定義設定は重要です。

※なぜ定義が重要なのか?
営業には必ず工程があります。「営業開花」はこの工程管理を行うのも機能の一つです。製造業において、この工程管理では我が国は世界トップレベルですが、営業・マーケティングではなぜか?後進国です。
「営業は人が相手!車や機械の製造ラインの様には行かない!」と聞こえてきそうですが、果たしてそうでしょうか?確かに人が相手で各工程の状況は製造とは違いますが、大きく捉えれば工程は明確です。
例えば新商品を既存顧客・新規顧客(リスト在り)の営業を掛けようとします。
顧客管理情報の中から、新商品を採用してくれそうな顧客を抽出します。そこへアプローチを掛けます(当然、顧客セグメントの優先順位に添って)、反応は色々です!興味を持ってくれる顧客。
いまいち反応の弱い顧客、まったくダメだった顧客等々、次は反応の良かった先から詰めの営業をするでしょう。それぞれの反応の分析も必要です。まったくダメな顧客は、的外れだったのか?何か?
その洞察が大事です。
顧客情報にズレがあるかも知れないからです。
そして1軒1軒クロージングです。
大方の業種・業態ほぼ同じ営業工程です。業種業態によっては時間の差がある程度かと思います。
※顧客も、おそらく誰かに何らかの「加工」を施して営業を行うからです。
確かに顧客の反応は100社あれば100のバラバラな反応かも知れませんが、それも、その分析・洞察工程です。一つの工程として管理が可能になります。
バラバラに捉えれば、管理になりません。次に何をすべきか!も組織的に対応がしづらく成ります。
それを防ぐのが工程の定義です。
また「営業開花」では情報共有の機能を強化していますが、中には情報の独り歩きを懸念される方がいらっしゃいます。その様な状況も営業工程の各要素の定義が曖昧で解釈がバラバラな事が原因である事が通常です。
基準がしっかりしていれば、会議等のまとまりも出ます。
無駄な会議も減ります!
定義を明確にする事は基準を明確にする事なのです。

●結果・経過の状況から、次に何をすべきか?「考える」・協議する!事を組織的に癖付ける。
「営業開花」をご活用頂くに際してお願いしたい事の一つに、会議を減らして頂きたい!です。
「営業開花」に行動記録をして頂ければ情報共有は可能です。問題はそれを見て、まず組織全体の方々が「考える」事なのです。
これは営業スタッフ個々の話だけではありません。
例えば営業Aさんが、今日顧客B社での営業結果・・・見積もりを出したが不採用だった
・・・時、まずAさんが「どうしてダメだったか?」を考えるのは当然として、
他の営業の方も「なぜ?」を考えないと、場合によっては同じ轍を踏みます。
Aさんも含め、マネージャーの方や他の方と一緒に考えるにも、いちいち会議なんか必要ありません。まず行動記録のAさんの記録にコメントを記載出来ますし、立ち話やデスクで協議をすればいいのです、また、その内容も記録して下さい。(ポイントだけ!)
まずは個々が自分で「考える」、組織で一緒に「考える」。
その「考える」事を癖付けしてほしのです。
また会議だけでなく、時間の使い方について各企業で再検討が必要になると思います。

●営業のボトルネックを常に見つけ、解消する。
工程管理で大事な事の一つに、ボトルネック(停滞要素)の発見と解消があります。
単に営業の手順だけでなく、見積作成の手法・提案内容・顧客の交渉相手の選択等、全体・顧客別等でボトルネックは出ます!必ず出ます!
そのボトルネック発見・解消は現場とマネージャー双方が協力しなければ成りません。
営業がうまく進まない現象には共通点があるケースが多々あります。それを早く見つけて下さい。
また行動記録・検索でアイコン(停滞)は、うまく活用ください。
そしてボトルネックは、ひとつ解消すれば、必ず次のボトルネックが現れます。
日々、発見し解消する事・・・それがカイゼンなのです。

「営業開花」をご活用頂き、成果を上げて頂く為の基本的な考え方を記載させて頂きました。
他にも、運用でお気づきな点ご不明な点がありましたら、ご質問等は以下のメールアドレスでお知らせください。出来得る範囲でお答え・対応させて頂きます。

unyou@eigyoukaika.com

 

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